Lægerne Andreas Pihl og Peder Jest går i Berlingske til angreb på den måde, regions- og hospitalsledelserne styrer på.
Deres indlæg er interessant, fordi vi står midt i en regional valgkamp, der omklamres af en sundhedsreform, hvor man har reduceret antallet af regioner og skudt et ekstra administrativt og politisk led ind i form af de 17 sundhedsråd.
Vi har tidligere illustreret her på Regional-Indsigt, hvordan beslutninger med virkning helt ud i praksis kan være truffet mange ledelseslag væk.
Ledelsen som en stopklods
De to læger mener, at en udbredt økonomisk silotænkning i både afdelinger og direktioner står i vejen for de innovationer, der kunne give bedre kvalitet for færre penge.
“Afdeling A kan spare 100.000 kroner årligt, men fordi Afdeling B skal bruge 10.000 for at det kan ske, bliver projektet aldrig til noget,” skriver de to læger.
Den økonomiske mekanik får afdelinger til at beskytte eget budget frem for helheden – og her peger de to forfattere på ledelserne som den egentlige stopklods.
“Det er vel netop hospitalsledelsens opgave at se det store billede og træffe beslutninger, der gavner den fælles organisation.”
De kalder det bureaukratiets våde tæppe – et system, hvor regler og selvforsvar kvæler nytænkning. Det har ifølge dem stået på i mere end 20 år, særligt synligt på områder som KOL-behandling og telemedicin, hvor digitale løsninger stadig kun delvist er udbredt.
Mangel på viden og mod
Kritikken handler ikke kun om økonomi, men også om kompetencer. Pihl og Jest stiller det spørgsmål, de fleste ledelser helst undgår:
“Er ledelserne professionelt vidende om innovation? Har de teknologisk forståelse for digitaliseringens og den kunstige intelligens’ muligheder og barrierer?”
Svaret er nej, skriver de – ikke fordi ledelserne ikke vil det bedste, men fordi logikken i deres adfærd ikke ændres. Ledelserne er fanget i et dobbeltspil: de opretter innovationscentre og kodekser, men centraliserer samtidig beslutninger og fokuserer på billigste indkøb og juridisk sikring.
En ny ledelsesrytme
De to læger mener, at systemet især svigter de patienter, der har mest brug for kontinuitet – ældre, kronikere, borgere med psykiske eller kognitive lidelser – mens der investeres massivt i de specialer, alle kan se sig selv i, som kræft, hjerte og akutbehandling.
I deres indlæg efterlyser de en ledelsesreform på hospitalsniveau:
- Omfordel innovationsmidlerne lokalt, så afdelinger kan arbejde med innovation på linje med forskning.
- Professionaliser samarbejdet mellem forskning og industri – inddrag brugere og anvend hurtige designmetoder.
- Forny ledelsens sammensætning med digitale, teknologiske og humanistiske kompetencer – ikke kun læger, sygeplejersker og djøf’ere.
De ser patientrejsen som det egentlige benefit center – der hvor værdi skabes – og argumenterer for, at der må tænkes og ledes på tværs af afdelinger, regioner og sektorer.
“Hvis sundhedsvæsenet skal være bæredygtigt og levere bedre kvalitet for færre penge, må vi ændre den ledelsesadfærd, der holder hånden over den enkelte afdelings budgetpost.”
Analyse: En styringsreform lurer mellem linjerne
Selvom de to læger retter kritikken mod hospitalsledelserne, ligger der mellem linjerne et langt dybere budskab mod de centrale opdragsgivere:
Styringssystemet i sundhedsvæsenet er i sig selv en barriere for innovation. Den måde afdelinger og hospitaler måles og afregnes på – ofte med udgangspunkt i DRG-logikken og lokale budgetmål – fremmer snæver økonomisk optimering frem for fælles gevinst for patient og system.
Paradokset minder om tiden før førtidsreformen i 2013, hvor kommunernes jobcentre fremstod effektive, fordi de sendte borger mellem 18 – 40 år på førtidspension, frem for at få dem i ressourceforløb. Problemet blev blot skubbet videre til socialområdet.
Det, der så godt ud ét sted, blev dyrt et andet.
Lægernes budskab kan derfor læses som et indirekte kald på en ny styringsreform i hospitalsvæsenet:
En reform, hvor afdelinger og ledelser ikke belønnes for lokale balancer, men for resultater på tværs – for patientforløb, innovation og samlet kvalitet.
Kort sagt: det samfundsøkonomiske sigte, man havde omkring førtidsreformen i 2013, kunne i slipstrømmen på – potentielt bilateralt med sundhedsreformen blive en ”ledelses og styringsreform for sundhedsvæsenet.”
Uden at man dog lavede en copy-paste af førtidspensionsreformen, kunne man godt lærer af kommunale forandringsprocesser. Ikke mindst, da man nu skal til og arbejde endnu tætter sammen.
